Integration leads to excellence
BARRY ELLIOTT
We've been mulling over the notion of ''integration' '. One of our friends, who is a well accomplished management consultant working in the field of IT strategy, asked us about our particular field, namely business excellence focused somewhat more on supply chain management than on the other building blocks. He said something like: ''Hasn't all of that manufacturing resource planning and integration stuff been done already?''
Well, sadly, the answer is, of course, ''No!'' And, just as sadly, we are still talking about essentially the same stuff now as we learned early in our careers, thirty years ago. How is it that industry isn't really progressing as much as we would have expected back then?
There is no question that thinking and so-called ''best practice'', has progressed. Thirty years ago, the principles of supply chain management hadn't been developed nearly as well as they now have been.
For example, the Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence, the key reference for our work, has progressed over that time from a list of 20 or so questions to the current sixth edition comprising nine chapters, roughly 90 subjects, 180 definitions of excellence, and almost a thousand detailed topics. Other examples of this progress that we have presented in this space over the years are the Supply Chain Council's Supply Chain Operations Reference (SCOR) model and the concepts of Efficient Consumer Response (ECR).
We are very clear about what it takes to achieve business excellence.
So, what is missing? Why don't very many businesses, let alone entire supply chains, achieve excellence? Why aren't they truly integrated? Indeed, what do we mean by excellence and integration?
In trying to progress the discussion, we must first get clear on what we would mean by integration, as such. At the highest level, an organisation that is truly integrated would work together and be very cohesive.
Different people in different functions wouldn't have different views of either the current and future situation; when things change, as they inevitably do, they would react in a consistent, collaborative way.
In business, a ''view'' is typically documented as a set of numbers and one would expect to see only a single set of numbers in a truly integrated business, not having the situation where Marketing has a different view than, say, Production.
In our experience, it is quite typical to find certain parts of almost every organisation that operate in an excellent fashion. Sometimes people refer to these as ''islands of excellence in a sea of mediocrity''. How is it that one or some parts of the same organisation perform so much better than others?
The answer, of course, is that at one time or another, certain people have led the way. The easy part of getting to excellence is to figure out the ''right'' answers with respect to the business processes to execute and what tools that you need to enable and support them. The hard part is having the right kind of leadership and getting people to understand what it is that you are trying to do and to behave in the way that is needed to achieve excellence.
This understanding that you need people to have includes the critical notion of being profitable. This ''excellence' ' to which we keep referring is not some academic or theoretical idea of how it would be nice to do business. It is defined or prescribed by what it takes to make money from your endeavours. However, profitability is an outcome; you have to do a whole lot of things right in order to, in the end, be profitable. And, it is very difficult to determine what is the maximum level of profitability in a particular business in a particular industry in a particular situation, time-wise and geography-wise.
And, so, that is why the answer to my friend's question is, ''No''. Yes, you can go and buy very good solutions in terms of software that come bundled with templates, configurable tools and processes based on best practices from around the world. One cannot argue that.
But, you have to put in the hard yards so that you and your people understand. You have to get past the point of ''you don't know what you don't know''. You have to do the hard work of evaluating all of those best practices and choosing from them, probably tailoring or modifying them, for your particular situation. It is only by doing that yourself, not contracting it someone else because they have done it many times for others and so they can do more quickly, that you will build the required internal commitment and expertise to achieve sustainable improvements.
This, in turn, will be the driver for the proverbial ''journey to excellence'' .
Integrated processes and tools are readily available. Our key message is that integrating the people aspects of an organisation, firstly, and an entire supply chain, secondly, require that hard thinking and hard work.
Weekly Link is co-ordinated by Barry Elliott and Chris Catto-Smith of the Institute of Management Consultants Thailand, as an interactive forum for industry professionals.
Tampilkan postingan dengan label manajemen rantai pasok. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label manajemen rantai pasok. Tampilkan semua postingan
Sabtu, 29 Desember 2007
Jumat, 28 Desember 2007
Lean Supply Chain Management
Lean Supply Chain Management
Oleh: Vincent Gaspersz
Lean supply chain bertujuan untuk mengurangi atau menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah sepanjang total supply chain flow dan terhadap produk yang bergerak sepanjang rantai nilai dari supply chain itu.
Prinsip-prinsip lean yang diterapkan dalam supply chain management adalah mencakup lima aspek berikut:
(1) Menetapkan keterkaitan dan aliran dalam jaringan pemasok (supplier network),
(2) menghilangkan atau mereduksi ongkos-ongkos transaksi,
(3) menggunakan komunikasi visual,
(4) menerapkan metode-metode kerja standar, dan
(5) menurunkan atau mengurangi procurement lead time dan waktu tunggu inventori.
Manfaat dari penerapan lean supply chain management yang dilaporkan oleh berbagai perusahaan, adalah:
*) Reduksi biaya total sekitar 20% - 50%
*) Reduksi waktu tunggu sekitar 50% - 90%
*) Reduksi cost of poor quality (COPQ) sekitar 60% atau lebih
*) Reduksi inventori sekitar 50% atau lebih
*) Reduksi penggunaan lantai pabrik dan gudang sekitar 30% - 70%
*) Reduksi overall cycle time sekitar 60% atau lebih.
Sumber: "Lean Supply Chain Management: An Executives Guide to Performance Improvement" by R. Michael Donovan, 2005.
Untuk mengembangkan lean supply chain, management harus memperhatikan berbagai hal berikut:
*) Memahami prinsip-prinsip lean sebagai suatu perjalanan (journey) bukan tujuan (destination), sehingga peningkatan terus-menerus dapat berlangsung dengan baik.
*) Memperoleh komitmen dari manajemen puncak, karena peningkatan terus-menerus membutuhkan dukungan terus-menerus.
*) Membangun multi-discipline team untuk menangani satu proyek terintegrasi agar memahami lean supply chain management. Termasuk memahami dampak pada organisasi dan kultur ketika mendesain dan menerapkan prinsip-prinsip lean dalam total supply chain process. Analisis risiko juga perlu dilakukan sebelum mendesain dan menerapkan lean supply chain.
*) Melakukan analisis terhadap total supply chain process secara keseluruhan, tidak hanya pada bagian-bagian tertentu saja atau secara parsial.
*) Memetakan proses-proses sepanjang total supply chain process, dan mengidentifikasi key waste sepanjang total supply chain itu.
*) Menghindari kanibalisasi proses, seperti hanya memfokuskan pada bagian-bagian tertentu saja, misalnya: hanya berfokus pada warehousing atau transportasi atau aspek lain secara parsial. Fokus perhatian dari lean supply chain seharusnya pada total supply chain process secara keseluruhan.
*) Mempelajari dan memahami dampak dari hubungan sebab-akibat dalam total supply chain process itu. Sebagai misal, ongkos transportasi yang tinggi, dapat menjadi masalah atau hanya gejala saja. Demikian pula inventori yang tinggi apakah merupakan masalah utama atau hanya gejala dari masalah dalam total supply chain process itu? Pendekatan problem solving yang mampu mengidentifikasi sampai pada akar penyebab dari masalah akan sangat membantu untuk menyelesaikan masalah dalam total supply chain process itu. Dengan kata lain kita harus menemukan akar penyebab, bukan sekedar gejala yang muncul ke permukaan sepanjang total supply chain process itu.
*) Selalu menanyakan kepada pelanggan atau proses berikut tentang bagaimana baiknya supply chain itu beroperasi, karena dalam lean supply chain memang diciptakan untuk atau berfokus pada pelanggan, karena sistem tarik (pull system) yang diterapkan tergantung atau dikendalikan oleh proses berikut.
*) Bekerjasama dengan pemasok (suppliers) tidak hanya dalam proses transaksi tetapi dalam membangun sistem yang apabila memungkinkan maka akan menerapkan prinsip-prinsip VMI (Vendor-managed inventory). Dalam konteks ini analisis atau evaluasi kinerja yang berkaitan dengan supplier performance akan menjadi titik kritis (critcal point) dalam implementasi lean supply chain. Ukuran-ukuran kinerja kunci yang perlu diperhatikan adalah berkaitan dengan total cycle time, costs and inventory (dalam nilai uang dan unit), dan inventory turn-over.
*) Mengintegrasikan supply chain yang telah bebas waste. Hal ini dapat dilakukan melalui pemetaaan total supply chain prosess, mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah, dampak dan hubungan sebab-akibat yang ada dalam proses, merasionalisasi proses, memperbaiki proses yang ada melalui streamline the process untuk menghindari kompleksitas yang tidak perlu, termasuk menghilangkan unnecessary suppliers and service providers.
*) Menggunakan teknologi sebagai bagian dari total supply chain process improvement. Memahami di mana ERP standar dan software lainnya dapat berperan untuk mendukung lean supply chain management itu.
*) Membuat agar lean supply chain menjadi visible, dan harus mengakui bahwa blind spots dapat menjadi areas of waste.
*) Melibatkan change management dalam lean supply chain management itu.
KESIMPULAN
Lean supply chain management adalah bukan sekedar memperbaiki apa yang salah yang selama ini memang dikerjakan secara tidak benar, tetapi berkaitan dengan desain dan implementasi prinsip-prinsip lean ke dalam total supply chain process, dengan tujuan utama adalah menghilangkan pemborosan (waste) dan aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah. Peningkatan kinerja dari lean supply chain management harus mengacu kepada reduksi total cycle time, inventori, dan ongkos-ongkos sepanjang total supply chain process. Hal ini membutuhkan usaha peningkatan terus-menerus yang didukung oleh manajemen dan karyawan melalui penciptaan learning organization dan perubahan kultur yang mendukung pencapaian dari lean supply chain itu.
Oleh: Vincent Gaspersz
Lean supply chain bertujuan untuk mengurangi atau menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah sepanjang total supply chain flow dan terhadap produk yang bergerak sepanjang rantai nilai dari supply chain itu.
Prinsip-prinsip lean yang diterapkan dalam supply chain management adalah mencakup lima aspek berikut:
(1) Menetapkan keterkaitan dan aliran dalam jaringan pemasok (supplier network),
(2) menghilangkan atau mereduksi ongkos-ongkos transaksi,
(3) menggunakan komunikasi visual,
(4) menerapkan metode-metode kerja standar, dan
(5) menurunkan atau mengurangi procurement lead time dan waktu tunggu inventori.
Manfaat dari penerapan lean supply chain management yang dilaporkan oleh berbagai perusahaan, adalah:
*) Reduksi biaya total sekitar 20% - 50%
*) Reduksi waktu tunggu sekitar 50% - 90%
*) Reduksi cost of poor quality (COPQ) sekitar 60% atau lebih
*) Reduksi inventori sekitar 50% atau lebih
*) Reduksi penggunaan lantai pabrik dan gudang sekitar 30% - 70%
*) Reduksi overall cycle time sekitar 60% atau lebih.
Sumber: "Lean Supply Chain Management: An Executives Guide to Performance Improvement" by R. Michael Donovan, 2005.
Untuk mengembangkan lean supply chain, management harus memperhatikan berbagai hal berikut:
*) Memahami prinsip-prinsip lean sebagai suatu perjalanan (journey) bukan tujuan (destination), sehingga peningkatan terus-menerus dapat berlangsung dengan baik.
*) Memperoleh komitmen dari manajemen puncak, karena peningkatan terus-menerus membutuhkan dukungan terus-menerus.
*) Membangun multi-discipline team untuk menangani satu proyek terintegrasi agar memahami lean supply chain management. Termasuk memahami dampak pada organisasi dan kultur ketika mendesain dan menerapkan prinsip-prinsip lean dalam total supply chain process. Analisis risiko juga perlu dilakukan sebelum mendesain dan menerapkan lean supply chain.
*) Melakukan analisis terhadap total supply chain process secara keseluruhan, tidak hanya pada bagian-bagian tertentu saja atau secara parsial.
*) Memetakan proses-proses sepanjang total supply chain process, dan mengidentifikasi key waste sepanjang total supply chain itu.
*) Menghindari kanibalisasi proses, seperti hanya memfokuskan pada bagian-bagian tertentu saja, misalnya: hanya berfokus pada warehousing atau transportasi atau aspek lain secara parsial. Fokus perhatian dari lean supply chain seharusnya pada total supply chain process secara keseluruhan.
*) Mempelajari dan memahami dampak dari hubungan sebab-akibat dalam total supply chain process itu. Sebagai misal, ongkos transportasi yang tinggi, dapat menjadi masalah atau hanya gejala saja. Demikian pula inventori yang tinggi apakah merupakan masalah utama atau hanya gejala dari masalah dalam total supply chain process itu? Pendekatan problem solving yang mampu mengidentifikasi sampai pada akar penyebab dari masalah akan sangat membantu untuk menyelesaikan masalah dalam total supply chain process itu. Dengan kata lain kita harus menemukan akar penyebab, bukan sekedar gejala yang muncul ke permukaan sepanjang total supply chain process itu.
*) Selalu menanyakan kepada pelanggan atau proses berikut tentang bagaimana baiknya supply chain itu beroperasi, karena dalam lean supply chain memang diciptakan untuk atau berfokus pada pelanggan, karena sistem tarik (pull system) yang diterapkan tergantung atau dikendalikan oleh proses berikut.
*) Bekerjasama dengan pemasok (suppliers) tidak hanya dalam proses transaksi tetapi dalam membangun sistem yang apabila memungkinkan maka akan menerapkan prinsip-prinsip VMI (Vendor-managed inventory). Dalam konteks ini analisis atau evaluasi kinerja yang berkaitan dengan supplier performance akan menjadi titik kritis (critcal point) dalam implementasi lean supply chain. Ukuran-ukuran kinerja kunci yang perlu diperhatikan adalah berkaitan dengan total cycle time, costs and inventory (dalam nilai uang dan unit), dan inventory turn-over.
*) Mengintegrasikan supply chain yang telah bebas waste. Hal ini dapat dilakukan melalui pemetaaan total supply chain prosess, mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah, dampak dan hubungan sebab-akibat yang ada dalam proses, merasionalisasi proses, memperbaiki proses yang ada melalui streamline the process untuk menghindari kompleksitas yang tidak perlu, termasuk menghilangkan unnecessary suppliers and service providers.
*) Menggunakan teknologi sebagai bagian dari total supply chain process improvement. Memahami di mana ERP standar dan software lainnya dapat berperan untuk mendukung lean supply chain management itu.
*) Membuat agar lean supply chain menjadi visible, dan harus mengakui bahwa blind spots dapat menjadi areas of waste.
*) Melibatkan change management dalam lean supply chain management itu.
KESIMPULAN
Lean supply chain management adalah bukan sekedar memperbaiki apa yang salah yang selama ini memang dikerjakan secara tidak benar, tetapi berkaitan dengan desain dan implementasi prinsip-prinsip lean ke dalam total supply chain process, dengan tujuan utama adalah menghilangkan pemborosan (waste) dan aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah. Peningkatan kinerja dari lean supply chain management harus mengacu kepada reduksi total cycle time, inventori, dan ongkos-ongkos sepanjang total supply chain process. Hal ini membutuhkan usaha peningkatan terus-menerus yang didukung oleh manajemen dan karyawan melalui penciptaan learning organization dan perubahan kultur yang mendukung pencapaian dari lean supply chain itu.
8 Langkah 7 Alat (DELTA)
Langkah-langkah Solusi Masalah Kualitas Yang Efektif
Oleh: Vincent Gaspersz
Delapan langkah dan Tujuh Alat dalam solusi masalah kualitas yang telah umum diketahui SANGAT BERMANFAAT bagi pemula yang terlibat dalam proses peningkatan kinerja kualitas maupun produktvitas perusahaan.
Delapan langkah itu adalah
Langkah 1. Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
Langkah 2. Mencari Semua Penyebab yang Mungkin
Langkah 3. Menganalisis Akar Penyebab Masalah
Langkah 4. Merencanakan Tindakan Perbaikan
Langkah 5. Melaksanakan Perbaikan
Langkah 6. Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan
Langkah 7. Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik
Langkah 8. Membuat Laporan Akhir dan Menentukan Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya
Penjelasan singkat dari ke-8 langkah tersebut di atas, adalah sebagai berikut.
Langkah 1
Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
Definisi Masalah
• Suatu masalah didefinisikan sebagai kesenjangan (gap) antara situasi sekarang dan target yang diinginkan!
• Dalam bidang kualitas, masalah adalah kesenjangan (gap) antara output dari proses sekarang dan kebutuhan pelanggan, baik pelanggan internal (proses berikut dalam SIPOC—Suppliers-Inputs-Processes—Outputs-Customers) maupun pelanggan eksternal (customer needs).
Tema Perbaikan Kualitas HARUS terkait langsung dengan masalah-masalah kualitas yang dihadapi dalam lingkungan kerja perusahaan masing-masing. Ketika mengidentifikasi dan memilih masalah, tim peningkatan kualitas (Quality Improvement Team) HARUS mengembangkan suatu pernyataan masalah yang dipahami secara jelas oleh semua anggota team itu.
Pernyataan Tema Perbaikan Kualitas HARUS menggunakan kata kerja:
Meningkatkan, Menurunkan, Menghilangkan, dll, serta HARUS memperhatikan prinsip SMART (Specific, Measureable, Achievable/Actionable, Result-oriented and Relevant to Corporate Goals, Timely or Time-bound).
Langkah 2
Mencari Semua Penyebab Yang Mungkin Tim peningkatan kualitas HARUS mengidentifikasi semua penyebab yang mungkin mengakibatkan masalah yang telah diidentifikasi dalam Langkah 1 di atas. Langkah 2 ini mencakup pengumpulan dan pengorganisasian data untuk mendokumentasikan penyebab-penyebab masalah.
Penyebab-penyebab masalah yang mungkin bersumber dari controllable factors (7M: Manpower, Methods, Materials, Machines, Mother Nature or Media (Working Environment), Motivation and Money) dan penyebab-penyebab yang dapat diperkirakan atau diprediksi (predictable causes) yang bersumber dari uncontrollable factors.
Suatu masalah yang terjadi SELALU bersumber dari elemen-elemen proses yang terdiri dari: 7M, yaitu:
1. Manpower (tenaga kerja)
Berkaitan dengan kekurangan dalam pengetahuan (tidak terlatih, tidak berpengalaman) , kekurangan dalam keterampilan dasar yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan, stress, ketidakpedulian, dll.
2. Machines (mesin-mesin) dan peralatan
Berkaitan dengan tidak ada sistem perawatan preventif terhadap mesin-mesin produksi, termasuk fasilitas dan peralatan lain, tidak sesuai dengan spesifikasi tugas, tidak dikalibrasi, terlalu complicated, terlalu panas, dll
3. Methods (metode kerja)
Berkaitan dengan tidak ada prosedur dan metode kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak terstandardisasi, tidak cocok, dll.
4. Materials (bahan baku dan bahan penolong)
Berkaitan dengan ketiadaan spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong yang digunakan, ketidaksesuaian dengan spesifikasi kualitas bahan baku dan bahan penolong yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang efektif terhadap bahan baku dan bahan penolong itu, dll.
5. Mother Nature or Media
Berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan kerja, dan lingkungan kerja yang kondusif, kekurangan dalam lampu penerangan, ventilasi yang buruk, kebisingan yang berlebihan, dll.
6. Motivation (motivasi)
Berkaitan dengan ketiadaan sikap kerja yang benar dan profesional (tidak kreatif, bersikap reaktif, tidak mampu bekerjasama dalam tim, dll), yang dalam hal ini disebabkan oleh sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak adil kepada tenaga kerja.
7. Money (keuangan)
Berkaitan dengan ketiadaan dukungan finasial (keuangan) yang mantap guna memperlancar proyek peningkatan kualitas yang akan diterapkan.
Langkah 3
Menganalisis Akar Penyebab Masalah Tanda pertama dari masalah adalah gejala(symptoms), bukan penyebab (causes). Oleh karena itu tim peningkatan kualitas perlu memahami apa yang disebut sebagai: gejala (symptoms), penyebab (causes), dan akar penyebab (root causes).
Bertanya mengapa beberapa kali menggunakan why-why diagram akan mengarahkan kita untuk sampai kepada akar penyebab masalah, sehingga tindakan yang sesuai pada akar penyebab masalah yang ditemukan itu akan menghilangkan masalah.
Akar-akar penyebab masalah yang ditemukan itu, kemudian dikelompokkan ke dalam faktor 7M (Manpower, Machines, Methods, Materials, Mother Nature or Media, Motivation, Money).
Langkah 4
Merencanakan Tindakan Perbaikan Rencana solusi masalah kualitas HARUS berfokus pada tindakan-tindakan untuk menghilangkan akar penyebab dari masalah yang berada dalam lingkup tanggung jawab departemen dalam organisasi (controllable causes), dan mengantisipasi penyebab-penyebab tidak terkendali tetapi dapat diprediksi sebelumnya (uncontrollable but predictable causes).
Langkah 5
Melaksanakan Perbaikan Melaksanakan perbaikan berarti implementasi tindakan korektif
permanen yang sangat membutuhkan komitmen manajemen dan karyawan serta partisipasi total untuk secara bersama-sama menghilangkan akar penyebab dari masalah kualitas yang telah teridentifikasi dalam langkah ketiga di atas. Pencatatan data kualitas juga harus dilakukan selama tahap implementasi ini serta harus mengidentifikasi penyebab apabila terjadi penyimpangan dalam tahap implementasi tindakan korektif permanen ini.
Langkah 6
Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan Setelah implementasi proyek peningkatan kualitas selama jangka waktu tertentu oleh tim peningkatan kualitas, biasanya 3-6 bulan, perlu dilakukan studi dan evaluasi berdasarkan data yang dikumpulkan selama tahap pelaksanaan proyek peningkatan kualitas itu guna mengetahui apakah jenis masalah yang ada telah hilang atau berkurang, yang menunjukkan bahwa proyek peningkatan kualitas itu benar-benar efektif dan efisien!
Langkah 7
Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik Hasil-hasil yang memuaskan dari tindakan korektif permanen atau solusi masalah melalui proyek peningkatan kualitas harus distandardisasikan, dan selanjutnya melakukan peningkatan terus-menerus pada jenis masalah yang lain mengikuti Delapan Langkah yang dikemukakan.
Standardisasi dimaksudkan untuk mencegah masalah yang sama terulang kembali.
Terdapat dua alasan melakukan standardisasi, yaitu:
1. Apabila tindakan perbaikan atau solusi masalah itu tidak distandardisasikan, maka terdapat kemungkinan setelah periode waktu tertentu manajemen dan karyawan akan kembali menggunakan cara-cara kerja lama sehingga memunculkan kembali masalah yang telah pernah diselesaikan itu.
2. Apabila tindakan perbaikan atau solusi masalah itu tidak distandardisasikan dan didokumentasikan, maka terdapat kemungkinan setelah periode waktu tertentu apabila terjadi pergantian manajemen dan karyawan akan menggunakan cara-cara kerja yang memunculkan kembali masalah yang telah pernah diselesaikan oleh tim peningkatan kualitas terdahulu itu.
Standardisasi sangat diperlukan sebagai tindakan pencegahan untuk memunculkan kembali masalah kualitas yang pernah ada dan telah diselesaikan. Hal ini sesuai dengan konsep pengendalian kualitas total modern (TQM) yang lebih berorientasi pada strategi pencegahan (strategy of prevention), bukan pada strategi pendeteksian (strategy of detection) saja. Pendokumentasian praktek-praktek kerja standar juga bermanfaat sebagai bahan dalam proses belajar terus-menerus, baik bagi karyawan baru maupun karyawan lama. Demikian pula dokumentasi tentang praktek-praktek standar dan solusi masalah yang pernah dilakukan akan merupakan sumber informasi yang berguna untuk mempelajari masalah-masalah kualitas di masa mendatang sehingga tindakan perbaikan yang efektif dapat dilakukan.
Keberhasilan penggunaan metode solusi masalah mengikuti Delapan Langkah akan ditandai dengan berkurang atau hilangnya penyebab masalah itu, yang kemudian akan muncul penyebab-penyebab lain dalam besaran yang lebih sedikit atau kecil. Tugas dari tim peningkatan kualitas, manajemen, dan karyawan adalah berpartisipasi secara total untuk melaksanakan perbaikan kualitas terus-menerus dalam proses bisnis dan industri masing-masing.
Langkah 8
Membuat Laporan Akhir dan Menentukan Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya Setiap tim peningkatan kualitas dalam organisasi HARUS menyerahkan laporan terdokumentasi pada akhir waktu dari proyek peningkatan kualitas itu. Selanjutnya terus-menerus memikirkan perbaikan kualitas berikutnya dan memulai lagi dari Langkah 1, yaitu: Mendefinisikan Masalah dan Menetapkan Tema Perbaikan Kualitas.
Ke-8 langkah yang dikemukakan di atas dapat diorganisasikan ke dalam siklus Deming (PDSA—Plan, Do, Study, Act) atau ke dalam siklus DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) yang merupakan metodologi pendekatan solusi masalah dalam proyek-proyek Six Sigma.
Delapan Langkah dalam Siklus PDSA terdiri dari:
A. Plan (Merencanakan), yakni:
Langkah 1. Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
Langkah 2. Mencari Semua Penyebab yang Mungkin
Langkah 3. Menganalisis Akar Penyebab Masalah
Langkah 4. Merencanakan Tindakan Perbaikan
B. Do (Melaksanakan), yakni:
Langkah 5. Melaksanakan Perbaikan Study (Mempelajari):
Langkah 6. Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan
C. Act (Menindaklanjuti), yakni:
Langkah 7. Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik
Langkah 8. Membuat Laporan Akhir dan Menentukan Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya
Delapan Langkah dalam Siklus PDSA di atas apabila dikaitkan dengan metodologi Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control), maka akan menjadi sebagai berikut:
DEFINE (D) — Mendefinisikan
Langkah 1. Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
MEASURE (M) — Mengukur
Langkah 2. Verifikasi Pengukuran dan Mencari Semua Penyebab yang Mungkin
ANALYZE (A) — Menganalisis
Langkah 3. Menganalisis Akar Penyebab Masalah
Langkah 4. Merencanakan Tindakan Perbaikan
IMPROVE (I) — Meningkatkan
Langkah 5. Melaksanakan Perbaikan
Langkah 6. Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan
CONTROL (C) — Mengendalikan
Langkah 7. Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik
Langkah 8. Membuat Laporan Akhir dan Menentukan (Mendefinisikan)
Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya
Delapan Langkah yang dikemukakan di atas, baik dalam siklus Deming (PDSA) maupun siklus DMAIC (Pendekatan Six Sigma) membutuhkan alat-alat perbaikan kualitas sederhana, yang disebut sebagai tujuh alat, sehingga umum dikenal sebagai: Delapan Langkah Tujuh Alat (DELTA).
Tujuh Alat yang sering dipergunakan oleh Tim Peningkatan Kualitas adalah:
1. Lembar Periksa (Check Sheet)
2. Stratifikasi
3. Diagram Pareto
4. Why-why diagram dan Diagram Sebab-Akibat (Cause and Efeect Diagram) atau Diagram Tulang Ikan (Fish Bone Diagram)
5. Histogram
6. Diagram Tebar (Korelasi)
7. Peta-peta Kontrol (Control Charts)
Catatan Penutup:
*) Keberhasilan solusi masalah kualitas sekitar 80% ditentukan oleh Quality Leadership (Kepemimpinan Kualitas) dalam menerapkan Delapan langkah dan hanya 20% ditentukan oleh penggunaan alat-alat statistika (statistical tools).
*) Yang diperlukan dalam memahami implementasi statistika untuk solusi masalah kualitas adalah 80% berkaitan dengan Statistical Thinking (memahami bagaimana perilaku proses statistikal yang ditimbulkan oleh variasi penyebab khusus dan variasi penyebab umum) dan hanya 20% berkaitan dengan aplikasi Statistical Tools (penerapan alat-alat statistika yang sekarang ini analisisnya telah banyak menggunakan bantuan paket-paket software komputer).
Referensi: Vincent Gaspersz, TOPS—Team Oriented Problem Solving, Penerbit Gramedia Jakarta, 2007.
Oleh: Vincent Gaspersz
Delapan langkah dan Tujuh Alat dalam solusi masalah kualitas yang telah umum diketahui SANGAT BERMANFAAT bagi pemula yang terlibat dalam proses peningkatan kinerja kualitas maupun produktvitas perusahaan.
Delapan langkah itu adalah
Langkah 1. Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
Langkah 2. Mencari Semua Penyebab yang Mungkin
Langkah 3. Menganalisis Akar Penyebab Masalah
Langkah 4. Merencanakan Tindakan Perbaikan
Langkah 5. Melaksanakan Perbaikan
Langkah 6. Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan
Langkah 7. Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik
Langkah 8. Membuat Laporan Akhir dan Menentukan Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya
Penjelasan singkat dari ke-8 langkah tersebut di atas, adalah sebagai berikut.
Langkah 1
Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
Definisi Masalah
• Suatu masalah didefinisikan sebagai kesenjangan (gap) antara situasi sekarang dan target yang diinginkan!
• Dalam bidang kualitas, masalah adalah kesenjangan (gap) antara output dari proses sekarang dan kebutuhan pelanggan, baik pelanggan internal (proses berikut dalam SIPOC—Suppliers-Inputs-Processes—Outputs-Customers) maupun pelanggan eksternal (customer needs).
Tema Perbaikan Kualitas HARUS terkait langsung dengan masalah-masalah kualitas yang dihadapi dalam lingkungan kerja perusahaan masing-masing. Ketika mengidentifikasi dan memilih masalah, tim peningkatan kualitas (Quality Improvement Team) HARUS mengembangkan suatu pernyataan masalah yang dipahami secara jelas oleh semua anggota team itu.
Pernyataan Tema Perbaikan Kualitas HARUS menggunakan kata kerja:
Meningkatkan, Menurunkan, Menghilangkan, dll, serta HARUS memperhatikan prinsip SMART (Specific, Measureable, Achievable/Actionable, Result-oriented and Relevant to Corporate Goals, Timely or Time-bound).
Langkah 2
Mencari Semua Penyebab Yang Mungkin Tim peningkatan kualitas HARUS mengidentifikasi semua penyebab yang mungkin mengakibatkan masalah yang telah diidentifikasi dalam Langkah 1 di atas. Langkah 2 ini mencakup pengumpulan dan pengorganisasian data untuk mendokumentasikan penyebab-penyebab masalah.
Penyebab-penyebab masalah yang mungkin bersumber dari controllable factors (7M: Manpower, Methods, Materials, Machines, Mother Nature or Media (Working Environment), Motivation and Money) dan penyebab-penyebab yang dapat diperkirakan atau diprediksi (predictable causes) yang bersumber dari uncontrollable factors.
Suatu masalah yang terjadi SELALU bersumber dari elemen-elemen proses yang terdiri dari: 7M, yaitu:
1. Manpower (tenaga kerja)
Berkaitan dengan kekurangan dalam pengetahuan (tidak terlatih, tidak berpengalaman) , kekurangan dalam keterampilan dasar yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan, stress, ketidakpedulian, dll.
2. Machines (mesin-mesin) dan peralatan
Berkaitan dengan tidak ada sistem perawatan preventif terhadap mesin-mesin produksi, termasuk fasilitas dan peralatan lain, tidak sesuai dengan spesifikasi tugas, tidak dikalibrasi, terlalu complicated, terlalu panas, dll
3. Methods (metode kerja)
Berkaitan dengan tidak ada prosedur dan metode kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak terstandardisasi, tidak cocok, dll.
4. Materials (bahan baku dan bahan penolong)
Berkaitan dengan ketiadaan spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong yang digunakan, ketidaksesuaian dengan spesifikasi kualitas bahan baku dan bahan penolong yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang efektif terhadap bahan baku dan bahan penolong itu, dll.
5. Mother Nature or Media
Berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan kerja, dan lingkungan kerja yang kondusif, kekurangan dalam lampu penerangan, ventilasi yang buruk, kebisingan yang berlebihan, dll.
6. Motivation (motivasi)
Berkaitan dengan ketiadaan sikap kerja yang benar dan profesional (tidak kreatif, bersikap reaktif, tidak mampu bekerjasama dalam tim, dll), yang dalam hal ini disebabkan oleh sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak adil kepada tenaga kerja.
7. Money (keuangan)
Berkaitan dengan ketiadaan dukungan finasial (keuangan) yang mantap guna memperlancar proyek peningkatan kualitas yang akan diterapkan.
Langkah 3
Menganalisis Akar Penyebab Masalah Tanda pertama dari masalah adalah gejala(symptoms), bukan penyebab (causes). Oleh karena itu tim peningkatan kualitas perlu memahami apa yang disebut sebagai: gejala (symptoms), penyebab (causes), dan akar penyebab (root causes).
Bertanya mengapa beberapa kali menggunakan why-why diagram akan mengarahkan kita untuk sampai kepada akar penyebab masalah, sehingga tindakan yang sesuai pada akar penyebab masalah yang ditemukan itu akan menghilangkan masalah.
Akar-akar penyebab masalah yang ditemukan itu, kemudian dikelompokkan ke dalam faktor 7M (Manpower, Machines, Methods, Materials, Mother Nature or Media, Motivation, Money).
Langkah 4
Merencanakan Tindakan Perbaikan Rencana solusi masalah kualitas HARUS berfokus pada tindakan-tindakan untuk menghilangkan akar penyebab dari masalah yang berada dalam lingkup tanggung jawab departemen dalam organisasi (controllable causes), dan mengantisipasi penyebab-penyebab tidak terkendali tetapi dapat diprediksi sebelumnya (uncontrollable but predictable causes).
Langkah 5
Melaksanakan Perbaikan Melaksanakan perbaikan berarti implementasi tindakan korektif
permanen yang sangat membutuhkan komitmen manajemen dan karyawan serta partisipasi total untuk secara bersama-sama menghilangkan akar penyebab dari masalah kualitas yang telah teridentifikasi dalam langkah ketiga di atas. Pencatatan data kualitas juga harus dilakukan selama tahap implementasi ini serta harus mengidentifikasi penyebab apabila terjadi penyimpangan dalam tahap implementasi tindakan korektif permanen ini.
Langkah 6
Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan Setelah implementasi proyek peningkatan kualitas selama jangka waktu tertentu oleh tim peningkatan kualitas, biasanya 3-6 bulan, perlu dilakukan studi dan evaluasi berdasarkan data yang dikumpulkan selama tahap pelaksanaan proyek peningkatan kualitas itu guna mengetahui apakah jenis masalah yang ada telah hilang atau berkurang, yang menunjukkan bahwa proyek peningkatan kualitas itu benar-benar efektif dan efisien!
Langkah 7
Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik Hasil-hasil yang memuaskan dari tindakan korektif permanen atau solusi masalah melalui proyek peningkatan kualitas harus distandardisasikan, dan selanjutnya melakukan peningkatan terus-menerus pada jenis masalah yang lain mengikuti Delapan Langkah yang dikemukakan.
Standardisasi dimaksudkan untuk mencegah masalah yang sama terulang kembali.
Terdapat dua alasan melakukan standardisasi, yaitu:
1. Apabila tindakan perbaikan atau solusi masalah itu tidak distandardisasikan, maka terdapat kemungkinan setelah periode waktu tertentu manajemen dan karyawan akan kembali menggunakan cara-cara kerja lama sehingga memunculkan kembali masalah yang telah pernah diselesaikan itu.
2. Apabila tindakan perbaikan atau solusi masalah itu tidak distandardisasikan dan didokumentasikan, maka terdapat kemungkinan setelah periode waktu tertentu apabila terjadi pergantian manajemen dan karyawan akan menggunakan cara-cara kerja yang memunculkan kembali masalah yang telah pernah diselesaikan oleh tim peningkatan kualitas terdahulu itu.
Standardisasi sangat diperlukan sebagai tindakan pencegahan untuk memunculkan kembali masalah kualitas yang pernah ada dan telah diselesaikan. Hal ini sesuai dengan konsep pengendalian kualitas total modern (TQM) yang lebih berorientasi pada strategi pencegahan (strategy of prevention), bukan pada strategi pendeteksian (strategy of detection) saja. Pendokumentasian praktek-praktek kerja standar juga bermanfaat sebagai bahan dalam proses belajar terus-menerus, baik bagi karyawan baru maupun karyawan lama. Demikian pula dokumentasi tentang praktek-praktek standar dan solusi masalah yang pernah dilakukan akan merupakan sumber informasi yang berguna untuk mempelajari masalah-masalah kualitas di masa mendatang sehingga tindakan perbaikan yang efektif dapat dilakukan.
Keberhasilan penggunaan metode solusi masalah mengikuti Delapan Langkah akan ditandai dengan berkurang atau hilangnya penyebab masalah itu, yang kemudian akan muncul penyebab-penyebab lain dalam besaran yang lebih sedikit atau kecil. Tugas dari tim peningkatan kualitas, manajemen, dan karyawan adalah berpartisipasi secara total untuk melaksanakan perbaikan kualitas terus-menerus dalam proses bisnis dan industri masing-masing.
Langkah 8
Membuat Laporan Akhir dan Menentukan Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya Setiap tim peningkatan kualitas dalam organisasi HARUS menyerahkan laporan terdokumentasi pada akhir waktu dari proyek peningkatan kualitas itu. Selanjutnya terus-menerus memikirkan perbaikan kualitas berikutnya dan memulai lagi dari Langkah 1, yaitu: Mendefinisikan Masalah dan Menetapkan Tema Perbaikan Kualitas.
Ke-8 langkah yang dikemukakan di atas dapat diorganisasikan ke dalam siklus Deming (PDSA—Plan, Do, Study, Act) atau ke dalam siklus DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) yang merupakan metodologi pendekatan solusi masalah dalam proyek-proyek Six Sigma.
Delapan Langkah dalam Siklus PDSA terdiri dari:
A. Plan (Merencanakan), yakni:
Langkah 1. Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
Langkah 2. Mencari Semua Penyebab yang Mungkin
Langkah 3. Menganalisis Akar Penyebab Masalah
Langkah 4. Merencanakan Tindakan Perbaikan
B. Do (Melaksanakan), yakni:
Langkah 5. Melaksanakan Perbaikan Study (Mempelajari):
Langkah 6. Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan
C. Act (Menindaklanjuti), yakni:
Langkah 7. Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik
Langkah 8. Membuat Laporan Akhir dan Menentukan Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya
Delapan Langkah dalam Siklus PDSA di atas apabila dikaitkan dengan metodologi Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control), maka akan menjadi sebagai berikut:
DEFINE (D) — Mendefinisikan
Langkah 1. Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Tema Perbaikan Kualitas
MEASURE (M) — Mengukur
Langkah 2. Verifikasi Pengukuran dan Mencari Semua Penyebab yang Mungkin
ANALYZE (A) — Menganalisis
Langkah 3. Menganalisis Akar Penyebab Masalah
Langkah 4. Merencanakan Tindakan Perbaikan
IMPROVE (I) — Meningkatkan
Langkah 5. Melaksanakan Perbaikan
Langkah 6. Mempelajari Hasil-hasil Perbaikan
CONTROL (C) — Mengendalikan
Langkah 7. Menstandardisasikan Solusi dan Praktek-praktek Terbaik
Langkah 8. Membuat Laporan Akhir dan Menentukan (Mendefinisikan)
Rencana Perbaikan Kualitas Berikutnya
Delapan Langkah yang dikemukakan di atas, baik dalam siklus Deming (PDSA) maupun siklus DMAIC (Pendekatan Six Sigma) membutuhkan alat-alat perbaikan kualitas sederhana, yang disebut sebagai tujuh alat, sehingga umum dikenal sebagai: Delapan Langkah Tujuh Alat (DELTA).
Tujuh Alat yang sering dipergunakan oleh Tim Peningkatan Kualitas adalah:
1. Lembar Periksa (Check Sheet)
2. Stratifikasi
3. Diagram Pareto
4. Why-why diagram dan Diagram Sebab-Akibat (Cause and Efeect Diagram) atau Diagram Tulang Ikan (Fish Bone Diagram)
5. Histogram
6. Diagram Tebar (Korelasi)
7. Peta-peta Kontrol (Control Charts)
Catatan Penutup:
*) Keberhasilan solusi masalah kualitas sekitar 80% ditentukan oleh Quality Leadership (Kepemimpinan Kualitas) dalam menerapkan Delapan langkah dan hanya 20% ditentukan oleh penggunaan alat-alat statistika (statistical tools).
*) Yang diperlukan dalam memahami implementasi statistika untuk solusi masalah kualitas adalah 80% berkaitan dengan Statistical Thinking (memahami bagaimana perilaku proses statistikal yang ditimbulkan oleh variasi penyebab khusus dan variasi penyebab umum) dan hanya 20% berkaitan dengan aplikasi Statistical Tools (penerapan alat-alat statistika yang sekarang ini analisisnya telah banyak menggunakan bantuan paket-paket software komputer).
Referensi: Vincent Gaspersz, TOPS—Team Oriented Problem Solving, Penerbit Gramedia Jakarta, 2007.
Kamis, 27 Desember 2007
ARC Report Examines Optimal Approaches To Secure & Lean Supply Chains
ARC report examines optimal approaches to secure and lean supply chains
Jeff Berman, Senior Editor -- 8/9/2007
DEDHAM, Mass.-In today's somewhat unsteady times, there is often a general feeling that one can never be too secure, but that is not necessarily the case when it comes to the importance companies place on securing their supply chains.
This sentiment, according to "Building Lean and Secure Supply Chains," a report recently published by ARC Advisory Group, is commonplace by companies that often take a finance-first approach to supply chain security initiatives.
The reasons for this approach vary, but a significant factor of this is largely centered on financials, with companies taking a "cost-centric perspective of supply chain security, thus keeping their investments to a minimum," coupled with the belief that the chances of a "highly disruptive" event are low, according to the report. But, as the report points out, improved supply chain security is actually the byproduct of creating a "more transparent, agile, and responsive supply chain, which requires companies to have a more detailed understanding of their trading partners and processes."
"As supply chains have become much more fragmented and global, companies are having a hard time putting together the right process controls and visibility in place," said Adrian Gonzalez, director of ARC Advisory Group's Logistics Executive Council and author of the report.
Gonzalez said this is not only true from a security standpoint to make sure nothing dangerous is slipped into a container, for example, but also from a business standpoint to make sure the correct raw materials are being used in products-to prevent a supply chain disruption, which recently happened with the recent toy recall by Fisher-Price- and for companies to also have good visibility and know who they are working with.
Gonzalez' main recommendation to companies is that they should strengthen and improve the visibility and process controls they have-and use-up and down the supply chain. By doing this, he said, their supply chains will be more secure.
He added that things like the recent toy recall are more likely to occur than an act of terrorism from a corporate perspective, and the investment that companies are going to start making to ensure they have good traceability and understanding of product flow up and down the supply chain will - as a byproduct-create a more secure and transparent supply chain.
From a security perspective, Gonzalez said that many of these processes are "system-based" and require buy-in from different areas.
"Ports need to do their part, and trucking companies, ocean carriers, and government needs to do their part, too, he said. "What has been the biggest problem is that everyone has been waiting for somebody else to take the lead until [security] becomes a mandate of for the government to make investments into a particular area."
Lead time reduction
Another thing taking on added importance in making supply chains more secure and transparent, said Gonzalez is lead time reduction and reducing lead time variability, which is beginning to take on added importance by shippers.
"With supply chains becoming more global, they are also becoming longer and need to carry extra safety stock," said Gonzalez. "And for companies to 'justify' security as part of these lead time reduction initiatives and reduce safety stocks, they need to understand what is causing that variability in lead time[s] to figure out why it sometimes takes and extra two or three days for freight to move through one port compared to another."
Having the ability to reduce the lead time variability, will, in turn, help companies reduce safety stocks, said Gonzalez. And he noted this will help them take the steps needed to get corporate buy-in and build a business case around as well.
"By default, having the better visibility and process controls in place-and a better understanding of what your supply chain looks like and the people and processes involved-ends up creating a more secure supply chain," said Gonzalez.
And regulatory things, including 24-hour manifests, CBP's 10+2 information requirements, among others, are currently as close to a mandate as one can get and provide shippers with the type of relevant information they need to share with their freight forwarders and carriers to comply with certain regulations, and is forcing them to make investments in that area he said.
Lean-specific and demand driven
The concept of "managing inventory and not minimizing it" brought up in the ARC report by Michael Knight, BP Refining Supply Chain Advisor Michael Knight hones in on demand-driven supply chains.
And part of this vision, said Gonzalez, can be attributed to the belief that taking demand-driven supply chain approaches can take inventory out of supply chains, so they can run effectively with as little inventory as possible.
"The reality for a lot of industries is not to completely eliminate excess inventory, because that is not realistic," said Gonzalez. "From a systems perspective, inventory is needed due to lead time or raw materials constraints. It is more about having the right inventory at the right place at the right time and being able to manage it and have the ability to manage in-transit inventory when needed."
Jeff Berman, Senior Editor -- 8/9/2007
DEDHAM, Mass.-In today's somewhat unsteady times, there is often a general feeling that one can never be too secure, but that is not necessarily the case when it comes to the importance companies place on securing their supply chains.
This sentiment, according to "Building Lean and Secure Supply Chains," a report recently published by ARC
The reasons for this approach vary, but a significant factor of this is largely centered on financials, with companies taking a "cost-centric perspective of supply chain security, thus keeping their investments to a minimum," coupled with the belief that the chances of a "highly disruptive" event are low, according to the report. But, as the report points out, improved supply chain security is actually the byproduct of creating a "more transparent, agile, and responsive supply chain, which requires companies to have a more detailed understanding of their trading partners and processes."
"As supply chains have become much more fragmented and global, companies are having a hard time putting together the right process controls and visibility in place," said Adrian Gonzalez, director of ARC Advisory Group's Logistics Executive Council and author of the report.
Gonzalez said this is not only true from a security standpoint to make sure nothing dangerous is slipped into a container, for example, but also from a business standpoint to make sure the correct raw materials are being used in products-to prevent a supply chain disruption, which recently happened with the recent toy recall by Fisher-Price- and for companies to also have good visibility and know who they are working with.
Gonzalez' main recommendation to companies is that they should strengthen and improve the visibility and process controls they have-and use-up and down the supply chain. By doing this, he said, their supply chains will be more secure.
He added that things like the recent toy recall are more likely to occur than an act of terrorism from a corporate perspective, and the investment that companies are going to start making to ensure they have good traceability and understanding of product flow up and down the supply chain will - as a byproduct-create a more secure and transparent supply chain.
From a security perspective, Gonzalez said that many of these processes are "system-based" and require buy-in from different areas.
"Ports need to do their part, and trucking companies, ocean carriers, and government needs to do their part, too, he said. "What has been the biggest problem is that everyone has been waiting for somebody else to take the lead until [security] becomes a mandate of for the government to make investments into a particular area."
Lead time reduction
Another thing taking on added importance in making supply chains more secure and transparent, said Gonzalez is lead time reduction and reducing lead time variability, which is beginning to take on added importance by shippers.
"With supply chains becoming more global, they are also becoming longer and need to carry extra safety stock," said Gonzalez. "And for companies to 'justify' security as part of these lead time reduction initiatives and reduce safety stocks, they need to understand what is causing that variability in lead time[s] to figure out why it sometimes takes and extra two or three days for freight to move through one port compared to another."
Having the ability to reduce the lead time variability, will, in turn, help companies reduce safety stocks, said Gonzalez. And he noted this will help them take the steps needed to get corporate buy-in and build a business case around as well.
"By default, having the better visibility and process controls in place-and a better understanding of what your supply chain looks like and the people and processes involved-ends up creating a more secure supply chain," said Gonzalez.
And regulatory things, including 24-hour manifests, CBP's 10+2 information requirements, among others, are currently as close to a mandate as one can get and provide shippers with the type of relevant information they need to share with their freight forwarders and carriers to comply with certain regulations, and is forcing them to make investments in that area he said.
Lean-specific and demand driven
The concept of "managing inventory and not minimizing it" brought up in the ARC report by Michael Knight, BP Refining Supply Chain Advisor Michael Knight hones in on demand-driven supply chains.
And part of this vision, said Gonzalez, can be attributed to the belief that taking demand-driven supply chain approaches can take inventory out of supply chains, so they can run effectively with as little inventory as possible.
"The reality for a lot of industries is not to completely eliminate excess inventory, because that is not realistic," said Gonzalez. "From a systems perspective, inventory is needed due to lead time or raw materials constraints. It is more about having the right inventory at the right place at the right time and being able to manage it and have the ability to manage in-transit inventory when needed."
Langganan:
Postingan (Atom)